Strategier är avgörande för att ditt företag ska lyckas. Ändå är det vanligt att det saknas strategier eller att de inte ger resultat. Här är ett antal orsaker till varför detta händer och tips och råd för vad du ska göra för att lyckas.

För många år sedan arbetade jag på ett företag som anställde en ny försäljningschef. Han kom in med en plan – en strategi  – fylld av punkter som ”maximera synergierna”, ”tänka utanför boxen” och jag tror att ”värdedriven marknadsföring” fanns med där någonstans också. När han lämnade oss sex månader senare stod vi andra kvar i en slags dimma, och försökte rädda det som räddas kunde av potentiella kunder och oavslutade affärer. Ingenting av värde hände medan han var på plats. Snarare det motsatta.

Varför berättar jag det här för dig? Jo, därför att försäljningschefen hävdade att han hade en plan, en strategi, för hur vi skulle lyckas. Och i hans huvud var det antagligen så. Men i verkligheten var han inte ens i närheten av att ha en strategi. Den var inte grundad i analys, det fanns ingen tydligen kurs eller process, och den gick inte att genomföra.

Det finns gott om dåliga strategier, övergivna i byrålådor eller samlandes damm i en bokhylla. Anledningen till varför detta händer kan skifta, men en sak är säker. De strategierna lyckades inte förverkliga det de var menade att göra.

Vi har alla varit en del i strategiarbete som inte gått så bra, och förhoppningsvis har vi lärt av det. I den här posten går jag igenom en del av de lärdomar jag har dragit, och du kommer säkert att känna igen en del av dem. De är alla vanliga orsaker till varför strategiarbete misslyckas. Jag går igenom varför de inträffade och ger dig också lite tips på vad du kan göra för att inte upprepa de här misstagen.

1. För teoretiskt

Under många år har strategiområdet tillhört ledningsgrupper och högre beslutsfattare, eller specialister (jag är en sådan). Det är fortfarande så på många företag. En konsekvens av detta är att strategierna till form och innehåll är gjorda för att tilltala andra med samma bakgrund. Och då är det vanligt att ta med teorier och metoder som alla har gemensam relation till.

Ingenting är så praktiskt som en bra teori (brukade en känd varumärkesteoretiker, Carl-Eric Linn, säga), men en strategi måste sättas in i ett sammanhang av vardagsarbetet på den avdelning/företag som den ska hjälpa. Om den inte gör det kommer det att vara omöjligt för de som ska arbeta med den att förstå hur strategin hänger ihop med det arbete de ska göra.

Lösning: Se till att din strategi är så konkret som möjligt, och rejält grundad i organisationens verklighet. Om det finns teorier du vill använda dig av, lägg det resonemanget i ett separat dokument och ta enbart med resultatet i själva strategin. Du skriver inte på en avhandling.

2. För vag eller för komplex

Många strategier lider av att de är skrivna på ett vagt, ospecifikt sätt som gör att de som ska arbeta utifrån den inte förstår vad de ska göra. Eller så är de alltför komplexa, och försöker lösa allt på en gång. Språket och den interna logiken (dvs att det hänger ihop) måste vara så tydligt och lätt att följa som möjligt. Och försök hålla det kort. Den troliga orsaken till mångordiga, vaga eller alltför komplexa strategier är att du inte förstått vilket problem som ska lösas, mao inte gjort analysen ordentligt.

Lösning: Gör en ordentlig analys av vad som är syftet med strategin, och håll dig sedan till det. Gör tydliga avgränsningar. Framför allt ska du inte ta med sådant i strategin som avdelningen/enheten/företaget inte har kontroll över eller ansvar för. Då blir det omöjligt att nå mätbara resultat. För att hålla ned omfånget kan du plocka ut de delar som är viktiga, men inte absolut nödvändiga för strategin och lägga dem i de riktlinjer som ska åtfölja strategin.

3. Det är en önskelista

Richard Rumelt, som har skrivit Good Strategy, Bad strategy – the difference and why it matters, driver tesen att bra strategi har en gemensam underliggande struktur – han kallar det en kärna – bestående av tre delar: En diagnos/analys, riktlinjer och en uppsättning sammanhängande aktiviteter. Om inte alla tre delarna finns på plats är det inte en strategi, det är en önskelista.

Diagnosen/analysen är mycket viktig, men från den måste de riktlinjer och aktiviteter följa som som hänger ihop med den övergripande planen. Många strategier saknar riktlinjer och aktiviteter. Vilket innebär att det som faktiskt händer inte är rotat i den egentliga strategin.

Lösning: Börja med en analys/diagnos, och bryt sedan ned den i en grundläggande strategi. Utifrån strategin utvecklar du de riktlinjer som svarar på frågor som vem som ska göra vad, hur organisationen ska se ut, vilka resurser som finns att tillgå, vad som ska mätas osv. Och i nästa steg bryt ned det ytterligare i en serie aktiviteter, som var och en går att koppla tillbaka till strategin.

4. Ingen implementering

Det är lätt att tro att när en strategi har blivit godkänd av t.ex en ledningsgrupp så är jobbet klart. Det kan vara så, men bara i betydelsen att den/de som skrev strategin inte kommer att vara inblandade i fortsättningen.

Men det verkliga jobbet börjar i samma ögonblick som du fått strategin godkänd. Därför att en avgörande skillnad mellan de strategier som lyckas och de som inte gör det är att de förstnämnda har blivit ordentligt implementerade. Inte bara dumpade i knäet på mellanchefer, teamledare m.fl med tillsägelse att kommunicera dem. Vad som krävs är att du arbetar med alla som kommer att behöva genomföra strategin så att de verkligen förstår den och förstår hur den påverkar deras eget dagliga arbete. Även i organisationer som tar implementering av strategi på största allvar anses det fortfarande vara en uppifrån-och-ned-övning istället för något som alla måste arbeta med.

Lösning: Gör implementeringen och uppföljningen till en del av aktivitetsområdet i strategin. Istället för att dumpa den delen på någon som inte vet något om processen eller chefer som inte har deltagit i arbetet över huvud taget. Om det finns ett strategiteam bör det finnas ett team med ansvar för implementering också, med ett tydligt mandat att se till att strategin kommuniceras till och förstås av hela organisationen.

5. För statisk

Om vi går 10-15 år bakåt i tiden sågs strategier som fast och som något som skulle leva länge. De var långsiktiga, ofta omtalade med ett bestämt antal år, medan taktik sågs som kortsiktigt, och beskrevs i termer av månader och kvartal.

Det är fortfarande så att strategier ska vara långsiktiga, men vi bör inte tolka det som att de ska vara statiska eller inte kunna förbättras och förändras. I dagens värld behöver de vara betydligt mer flytande och regelbundet revideras. Detta betyder inte att det är samma sak som taktik, för hela utförandet existerar fortfarande på en taktisk nivå, och där krävs det verkligen en handgriplig tillämpning. Jag är övertygad om att allt detta är positivt, inte minst för att jag tror att det kommer att kräva av organisationer att fler medarbetare tas in i strategiarbetet.

Lösning: Ange tydligt i strategin att den ska revideras och omprövas regelbundet, och definiera vad det innebär i månader och år. Slå även fast vem som är ansvarig för att detta sker. Och ta med representanter från andra delar av företaget i strategiprocessen så att deras synsätt och prioriteringar också adresseras.

Flera viktiga punkter

När jag postade den här texten på LinkedIn fick jag ett antal mycket bra kommentarer från olika personer där. Jag har valt att lägga till dem, och om du vill se originalposten så finns den här.

Testa ordentligt

Chris Paton påpekade att strategier inte testas tillräckligt innan de sätts i verket. Ordentliga tester kommer både att förbättra strategin och hjälpa fler att förstå vad den går ut på.

För ambitiös

Doug Ryan tyckte jag skulle lägga till ”för ambitiös” på listan. Det är lätt att vilja göra för mycket och framför allt att vilja göra det utan att ha resurser och organisation för det. Dåligt avgränsade strategier tär på de som ska göra jobbet.

Sälj in strategin ordentligt

Karol Olszaniecki kommenterade att strategier måste säljas in ordentligt i organisationer för att att bli framgångsrika. Han har helt rätt, om medarbetarna inte köper in i den ordentligt kommer strategin att misslyckas.

Teori ger kontext, koppling till organisationen avgörande och få ledningens stöd

Joakim Jansson bidrog med tre bra tips: En teori eller modell kan ge strategin en kontext som hjälper den att lyckas (Vilket jag helt håller med om, vad jag menade i punkt 1 är modellen eller teorin inte behöver finnas med i slutprodukten). För det andra att strategin måste ha en tydlig och genomtänkt koppling till organisationen, annars kommer den att ha svårt att lyckas. Inte minst för att den måste vara flexibel och flexibilitet alltid finns i den. Och för det tredje att strategin måste ha fullt stöd från både formella och informella ledare i organisationen, annars kommer den inte att kunna implementeras.

Strategin måste utgå från vad du har

Tomer Yogev tog upp en viktig punkt; Att många strategier förutsätter resurser, kompetenser eller kapacitet som inte finns i organisationen. Om det är en strategi för förändring kan den ta upp sådant, t.ex beskriva nyrekrytering som en del av aktiviteterna, men i hög grad gäller det att spela med den hand man fått (Jag känner igen det här från ungdomsfotbollens värld där många tränare la upp taktiken utan att ta hänsyn till vilka spelare de faktiskt hade). De bästa strategierna tar vara på de talanger och kompetenser avdelningen eller företaget faktiskt har.

Läs Krigskonsten

Kristie Malkasian bidrog med ett lästips: Sun Tsis bok Krigskonsten. Den skrevs på 500-talet f.Kr och går igenom strategi och taktik i 13 kapitel. Kristie nämnde framför allt den första principen, som fokuserar på planering och förberedelser. Och jag håller med, läs den.

Gör det inte för enkelt

Kevin Avery tog upp faran med att förenkla för mycket. Komplexitet är en del av vår verklighet, i företag och i livet. Det är när vi glömmer bort det som vi börjar leta efter enkla lösningar som ska fixa allting på en gång. Vi måste acceptera komplexiteten i det vi gör och hela tiden pröva oss fram för att nå resultat.

Nu har du fått en mängd tips och råd kring strategi. Om du har egna förslag så lämna gärna en kommentar. Och om det är något du inte tycker är tydligt så hör av dig.